CEO-transitie · Farma
De eerste honderd dagen als CEO
Situatie: Een VP die doorstroomde naar CEO bij een internationale bio-farmaceutische groep. Hij kende het bedrijf van binnenuit — maar de eerste honderd dagen als CEO zijn van een andere orde. Verwachtingen zijn hoog, observaties scherp, en elke keuze zet een toon die jaren doorwerkt.
Interventie: Zes sessies verspreid over zijn eerste honderd dagen. Geen theorie — maar real-time sparren over de besluiten die die week op tafel lagen. Wat is zijn visie, en hoe maakt hij die concreet? Hoe bouwt hij gezag op zonder de verbinding te verliezen?
Resultaat: Na honderd dagen stond hij voor zijn team met een helder plan, een eigen koers en het vertrouwen dat hij zijn rol had gepakt — niet overgenomen. Zijn board noemde het achteraf een van de sterkste CEO-transities die ze hadden meegemaakt.
Productie · Leiderschap
Van analytisch sterk naar invloedrijk leider
Situatie: Een senior executive bij een grote productiegroep was doorgegroeid op kracht van zijn analytisch vermogen. Op dit nieuwe niveau was analyses leveren niet meer genoeg. Hij had geen netwerk, geen zichtbaarheid, en wist niet hoe hij mensen kon bewegen zonder formele autoriteit.
Interventie: Geen communicatietraining — maar een fundamentele heroriëntatie op wat leiderschap op dit niveau vraagt. Hoe bouw je relaties die ertoe doen? Hoe beweeg je mensen die jou niets verschuldigd zijn?
Resultaat: Binnen zes maanden had hij een intern netwerk opgebouwd dat zijn werk versterkte in plaats van vertraagde. Zijn analyses kregen gehoor — niet omdat ze beter waren, maar omdat hij nu de mensen had die ernaar luisterden.
IT Opleiding · Transformatie
Van klassikaal IT-instituut naar EdTech-bedrijf
Situatie: Een IT-opleidingsinstituut kabbelde voort op klassikaal onderwijs terwijl de markt fundamenteel veranderde. De directie en raad van commissarissen lagen met elkaar overhoop — ze wisten dat er iets moest veranderen, maar niet wat en niet hoe. De algemeen directeur vertrok. De RvC wilde van zijn aandelen af. Zonder ingrijpen zou deze organisatie ten onder zijn gegaan.
Interventie: Nieuwe leiding en nieuwe aandeelhouders werden aangetrokken. Vijf concrete scenario's werden uitgewerkt voor een volledige transformatie naar een EdTech-bedrijf. Proactieve sales en marketing werden opgezet. Medewerkers met specialistische competenties kwamen aan boord.
Resultaat: De omzet groeide van 2 naar 10 miljoen in vijf jaar. Het personeelsbestand steeg van 10 naar 80 medewerkers. Het productportfolio werd uitgebreid en klassikaal onderwijs maakte plaats voor hybride leren — deels fysiek, grotendeels digitaal. Een organisatie die op omvallen stond, werd een groeiend EdTech-bedrijf.
FMCG · Finance
Finance Director in een internationale FMCG-organisatie
Situatie: Een Finance Director bij een grote multinational was technisch sterk maar op senior niveau te weinig zichtbaar. Ze had nauwelijks interne sponsors en miste de verbinding met de bredere organisatie. Ze voelde dat ze haar positie niet volledig vulde — maar wist niet hoe.
Interventie: Samen de volle reikwijdte van haar rol in kaart brengen: wat verwacht de organisatie werkelijk van een Finance Director op dit niveau? Gericht werken aan interne zichtbaarheid en het opbouwen van strategische relaties.
Resultaat: Ze groeide uit haar technische rol naar een strategische positie die ze volledig en zelfverzekerd invulde. Haar afdeling volgde — want een Finance Director die de organisatie begrijpt, trekt ook een ander type medewerker aan.
Board Review · Internationaal
Een raad van bestuur die meer wilde bijdragen
Situatie: Een nieuw aangestelde voorzitter en een recent gepromoveerde CEO hadden hetzelfde gevoel: hun raad van bestuur functioneerde — maar voegde te weinig toe. Vergaderingen verliepen soepel, maar de echte strategische gesprekken bleven uit.
Interventie: Een begeleid board review-proces: hoe beoordeel je het functioneren van een raad eerlijk en constructief? En hoe creëer je een cultuur waarin bestuurders elkaar wél aanspreken — zonder de sfeer te beschadigen?
Resultaat: De raad ontwikkelde een evaluatiecultuur waarbij scherpe vragen de norm werden. De CEO ervaarde zijn board als een echte strategische partner — niet langer als een toezichthouder die achteraf goedkeurt.