Succesvergiftiging begint zodra niemand je nog tegenspreekt

Het begint onschuldig. Je hebt succes, je zelfvertrouwen groeit en je gaat geloven dat jouw aanpak werkt. Elk volgend succes lijkt dat te bevestigen, ook als het voor een deel is ontstaan door geluk, timing, een gunstige markt of goede mensen om je heen. Wie die oorzaken niet uit elkaar haalt, schrijft alles toe aan de eigen aanpak. Een mislukking dwingt tot onderzoek naar wat er misging. Bij succes komt die vraag zelden op.

Het begint bij de omgeving

Het probleem zit zelden alleen in de leider. Naarmate iemand succesvoller wordt, spreken mensen hem minder tegen. Medewerkers willen hem tevreden houden, collega's worden van hem afhankelijk en slecht nieuws bereikt hem pas wanneer het niet meer te verbergen is. Een leider die zelf openstaat voor kritiek, krijgt er toch steeds minder van.

Onderzoek laat zien hoe sterk dit kan doorwerken. De economen Ulrike Malmendier en Geoffrey Tate vergeleken Amerikaanse topbestuurders die een prestigieuze prijs wonnen met vergelijkbare collega's die dat niet deden. De bedrijven van de winnaars presteerden daarna slechter, en de winnaars zelf gingen meer verdienen en besteedden meer tijd aan zaken buiten hun bedrijf, zoals bestuursfuncties en het schrijven van boeken. Het effect was het sterkst bij bedrijven met zwak toezicht.

Het komt overal voor

Kodak bouwde in 1975 zelf een van de eerste digitale camera's, maar liet het product jarenlang liggen om de eigen filmverkoop niet te schaden. In 2012 vroeg het bedrijf faillissementsbescherming aan. Swissair, decennialang de Flying Bank, kocht eind jaren negentig belangen in vooral verliesgevende maatschappijen zonder professionele risicobewaking en zag in oktober 2001 al zijn vliegtuigen aan de grond blijven.

Nokia was eind 2007 goed voor de helft van alle smartphones die wereldwijd werden verkocht. Uit interviews met 76 betrokkenen concludeerden de onderzoekers Vuori en Huy dat middenmanagers uit angst voor hun bazen steeds minder slecht nieuws naar boven brachten, waardoor de top een te rooskleurig beeld kreeg van wat het bedrijf aankon. In 2013 verkocht Nokia zijn telefoonactiviteiten aan Microsoft.

Ook in de politiek zie ik het snel gebeuren. Een nieuwe partij wint veel stemmen van ontevreden burgers en leest daar al gauw in dat de kiezer haar gelijk geeft, terwijl het ook een protest tegen de gevestigde partijen kan zijn. De Lijst Pim Fortuyn won in 2002, kort na de moord op de oprichter, als nieuwkomer 26 zetels, zat in een kabinet dat na 87 dagen viel door conflicten binnen de partij en kwam in 2003 terug met 8 zetels. Nieuw Sociaal Contract haalde in 2023 twintig zetels en in 2025 geen enkele. Bij gevestigde partijen zie ik het omgekeerde risico: leiders die blijven doen wat altijd werkte, terwijl hun kiezers verder zijn gegaan.

In de wereld van artiesten, presentatoren en programma's zie ik hetzelfde: hoe groter de ster of de kijkcijfers, hoe minder mensen durven te zeggen dat er iets niet deugt. Elk van deze gevallen heeft meer dan één oorzaak, maar het patroon is steeds hetzelfde: wat jarenlang werkte, werd moeilijk bespreekbaar.

Tegenspraak moet je organiseren

Een gezonde leider vraagt zich bij succes af waardoor het precies lukte en welke fouten hij nog niet ziet. Dat lukt zelden op eigen kracht, daarom is georganiseerde tegenspraak nodig: een toezichthouder die kritisch durft te zijn en mensen die niet worden afgerekend op slecht nieuws. Een eenvoudige oefening helpt ook: beantwoord elk halfjaar de vraag waarin u zich kunt vergissen en wie vindt dat u ongelijk heeft.

De vraag om mee te nemen

Meebewegend leiderschap vraagt dat je je eigen succes blijft onderzoeken. Als u vandaag opnieuw zou beginnen, zou u het dan nog steeds zo doen? En welke overtuigingen blijven overeind als u morgen uw functie en uw successen kwijt zou zijn?